案例两则：蓝泡泡和义乌客户
一）蓝泡泡
蓝泡泡是在99年夏末秋初推出的一个新产品。作为家居系列产品的一个延伸，它的用途是作为抽水马桶用的清洁和芳香剂，它的目标客户是使用抽水马桶的家庭。这个产品设计的很不错，包装精良，唯一美中不足的是价格是当时该品类中第一品牌庄臣蓝洁灵的两倍。
在定货的时候，我和经销商对这个产品进行了研究，公司似乎并不是很重视这个产品，但是，我们的讨论结果是这个产品将会是个明星产品。首先，这个产品便于陈列，而且陈列也将对销售产生极其重要的影响——而陈列，正是我们唯一可以向竞争对手抗衡的地方。第二，产品价格固然对销量有很重要的影响，但是毕竟还只是几块钱一个的东西，冲动性消费的可能性很大，况且我们有独特的香味，这是竞争对手所不具备的，可以作为人员促销时的最大卖点。第三，蓝泡泡的名字特别的好，朗朗上口，很容易记。产品推广的成功与否与销售人员和经销商的重视是密切相关的，蓝泡泡一上市，我们就下了很大的“赌注”，作为最重要的产品来推广。在一周的时间，我们就进了所有目前有生意往来的商店，并且继续实行“跟随战术”的弱势品牌的陈列原则，跟着庄臣的蓝洁灵陈列，在一个月的时间内，我们在大中形超市的陈列就已经基本和蓝洁灵持平，在大卖场甚至超过了他们，唯一的弱项是他们能自然分销到的小型的便利店。我带着经销商的业务代表跑了很多商店，无论是分销还是销售形势都比我们预计的还要好，促销小姐关于香味的推介也很得顾客的认同，我们从竞争对手那里争夺了很多的市场份额。

铺货的成功，更大的激励了我和经销商的士气，我向公司申请了一些促销计划，在主要的大卖场进行了DM、堆地陈列、挂架陈列、人员促销。难能可贵的是，经销商业务代表水平经过培训大大的提高了，很懂得抢陈列面，甚至有人在大卖场不花钱的拿到了小堆地。那段时间真的是很忙，全国销售经理很多次打电话给我，我都在卖场里做堆地，他问我怎么这么忙，我说没有人啊，生意好起来了人手不够啊，在不断的这样“叫”之后，最终全国销售经理还是批准了我在浙江的招聘计划。
应该花些文字来说一下我们的这位客户管理主任，VICTOR ZHANG是一位很值得让我骄傲的下属。他是学机械出身，在新加坡工作期间学习了工商管理，回国后放弃了做外贸的工作，从玛氏的理货员做起，开始了销售之路。招聘VICTOR的时候全国销售经理并不是很认可，因为毕竟他在消费品行业的出身太低，但是在我的坚持之下，老板还是认可了他。
事实证明VICTOR确实是一位很具有天分的SALES，他和我外露的个性不同的是，他是个外柔内刚的人，又从不放弃自己的立场。在SARA LEE，他的工作表现非常的优秀，最早是管杭州，后来是管杭州宁波，最后是管浙江省，无一不显示出了他在销售、管理和谈判上的才能。他现在，在国内的一家大型企业负责全国的重点客户。我相信在未来的职业生涯中，他还会走的更高。
VICTOR加入SARA LEE之后，成了我的左右手，尤其在分销上，他的经验起了很大的作用，也使得我有更多的时间去开发外埠市场以及和客户沟通。蓝泡泡是我们合作的一个经典分销案例，在卖的最好的时候，他负责的一个城市的蓝泡泡的销量居然占到了全国的50%。总结蓝泡泡的成功，不外乎以下几点：
一是重视，实际上也证明了“态度决定一切”的名言，在别的区域还尝试着在进货的时候，我们已经认准了这是我们的重点产品。

二是绵密的分销，CALLCARD的采用使得我们能很细致的追踪每个分销网点的分销情况、陈列情况和销售状况，及时发现问题和纠正缺点。SARA LEE的产品，主要集中在现代渠道销售，所以，对每家门店的关注正是销售的基石所在。
三是促销跟进及时，没有广告的产品，唯一可以借助的推动力就是地面促销。我们把有限的资源投入在了最好的几个大卖场，堆地不仅提高了销量，还成为了一种超市里的广告画，DM的价格促销虽然对品牌并没有太多的好处，但是偶尔为之未尝不可，挂钩陈列也是生动化的一种补充形式。在一些大卖场，我们甚至从弱势品牌一跃而成为了A类产品——也就是超市里不能断档的明星产品。
四是经销商的积极配合，经销商也知道我们费用有限，加上我们的坚持，在进场、做特殊陈列的时候沾别的品牌的光的现象是很普遍的，说白了是用了经销商经营的别的品牌的费用。谁叫别的公司比我们有钱呢？
蓝泡泡是其中最成功的一个分销例子。对于分销和陈列，我们确实是想尽了办法，当初为了夹击红鸟，我们甚至把认定为南方“过了长江就是死鸡”的金鸡鞋油进入了超市（一般金鸡只在北方的传统渠道销售），我们采取的陈列形式是用我们的两个品牌把红鸟鞋油夹在中间，因为金鸡比红鸟便宜，而奇伟则比红鸟贵。这样的陈列形式确实阻击了红鸟在超市的销售。
专业的分销和陈列技能，这才是弱势品牌做市场的基本保证。

二）“冲货”到巴基斯坦
义乌实际上对SARA LEE而言，是个很小的市场，在那里只销售金鸡，并且量也不是很大。我曾经试图说服义乌客户去做零售网点，但是做惯批发渠道的经销商并不愿意接受这的改变。对义乌市场的了解和研究，是始于我在SARA LEE的工作经历，有一次，义乌的经销商确实让我见识到了这个市场的能量和魔力。
在2000年年初，公司决定对猎杀产品进行清盘，那时候公司的仓库积了一大堆的猎杀近期货，准备以一个比较低的折扣卖给经销商。但是这些近期货卖到超市显然是不合适的，超市的行规是不接受近期货的。很偶然的一个机会，我和义乌的客户说起了这件事情，义乌客户的热情让我大吃一惊，他愿意接受这批货物，而且越多越好！我当时很怀疑他是否是要改日期做假货来卖，这样做我可不会答应。但是义乌客户告诉我的却是销往巴基斯坦的，并且巴基斯坦的下家客户看过样品后已经愿意付定金了。在义乌客户的再三催促下，我们终于达成了销售意向和价格折扣。
义乌客户的胃口大的惊人，浑然不似订金鸡时的小小的定单，来的几次定单都大的惊人，后来居然把那些外箱已经损坏的货也要了去，在两周的时间里，他卖掉了好几卡车的货，全部经由集装箱销往了巴基斯坦。这两周，义乌客户狠很的赚了一笔，我也有了一个很高的销售额。开月度会议的时候，别的经理对我“冲货”到巴基斯坦的事情都很惊讶，其实我更惊讶，因为义乌市场，就是这样的一个让人感到惊讶的市场。
这次事情之后，我对义乌市场也有了重新的认识，逐渐意识到了传统渠道和现代渠道的重要差别，这些研究和体会，在拙作《FMCG的渠道和经销商管理变革》中也有所描述。

接管华东
这一年的10月底，我结婚了，在杭州的香格里拉饭店举行了婚礼，玛氏的老同事，SARA LEE的同事都给我来祝贺，老板给了我两周的婚假。婚礼后的第3天，我和太太去了东南亚旅游。据说在我旅游的时候，销售和市场总监老MIKE正在问我去了哪里呢，怎么最近找不到我，我们的奇伟产品经理对他说：RAYMOND正在泰国晒太阳呢。——这么多时间来的拼命工作，也是需要找个时间放松放松了。
11月底，我回到上海总部，开全国销售会议。会议之前，全国销售经理就对我说，有重要的事情对我讲，我相信不是坏事情，但是，也让我忐忑了不少时候，甚至在开会时，也有偶尔走神。当天的会议之后，全国销售经理找我单独谈话，内容让我无比振奋——基于一年来的良好工作表现，我已经被任命为华东地区销售经理，负责浙江省、江苏省和安徽省的销售。当地的销售人员将直接向我汇报工作。加上浙江招聘的客户管理主任，现在，我已经不是光杆司令了，总计有4个客户管理主任向我汇报工作，我继续向全国销售经理汇报。实际上，我以前的职位是应该向华东地区销售经理汇报工作的，但是那个职位一直空缺，老板也表示过如果业绩好，可以考虑这个位置。现在，我以YTD的实际销售回款同比去年253%的业绩向老板证明了自己的工作能力，老板也把晋升的暗示变成了现实。
江苏省的业绩在浙江上升的同时，同比去年倒退了近20%，接管这个市场是很难的，当时南京和苏北差不多已经“沦陷”，只有苏南的经销商在勉强的做点生意，安徽的金鸡经销商也不是非常正常。在江苏，我当时最大的挑战是在南京。这个城市不做，江苏就谈不上做。在刚接管华东的第一个月，我在南京谈下了北京华联，那次是谈苏州北京华联的进场问题。南京发达的卖场和超市渠道给我留下了深刻的印象。在玛氏的时候，我曾经在南京接受过一次谈判技巧的训练，没有想到一年之后，在南京又派上了用场。

做市场首先要找经销商，南京市场我并不是很熟悉，幸好我有当地的客户管理主任在，在一个月的时间里，我们谈下了当地的一个经销商，并且让他们接受了我们的苛刻的贸易条件，首单现款20万，并定有帐期的货物15万。但是那单定单，确实有压货的嫌疑，我在下单之前，曾经写了电子邮件给老MIKE，表示了对这单货的担心，因为这是一个全新的市场，一旦超市卖场没有启动，那么经销商将被压货压死。但是老MIKE那个时候正被来自亚太总部新加坡的业绩压力压的喘不过气来，没有办法，老板有压力，我们也只好硬压了。但是压货最终还是为未来的销售带来了祸根，南京市场的开发，并不是成功的，公司的后续支持并没有跟上，我在SARA LEE，并没有完全完成对江苏市场的整顿，就不得不离开
了公司,回想起来，心中还是非常的遗憾，江苏市场虽然也是逐步的走上了正轨，但是公司高层，那个时候已经是飘摇不定，南京已经变成了一个压货之后就没有任何支持的市场了。望着经销商仓库的货物，我也是无比的着急。虽然有业绩，但是我知道，如果不疏通“下水道”，那么今天的业绩就会变成明天的遗留问题。但是，我无能为力，公司已经顾不得这么多了，所有的业绩都是为了今天，为了活过这个月。
来了台湾人
最让人怀疑的事情终于发生了，总裁和老MIKE离开了SARA LEE，大家都在传说这是由于销售下滑，亚太区又开始两年前做过的同样的事情，换总裁和总监了。新来了一个总裁是台湾人，他把我们所有的销售人员都召集到了上海总部开会。台湾人的初始印象给人总是很好的，在猛烈地批评了一顿前任之后，他洋洋洒洒的吹嘘了一下自己在别家公司的经历和对未来的展望，我的下属开始对这个台湾人印象也不坏，觉得象是个不错的人。但是，没有一个有职业道德的总裁会如此批评前任的，况且前任总裁还在办公室里收拾行囊。

我们的总裁，宽厚的STEVE拎着大包和我们（包括办公室的阿姨）一一告别之后，我知道，我们的日子也不会很长了。台湾人在职场上流传着的种种说法果然不是空穴来风，他解雇了全国销售经理，并且发表了一份充满着污蔑言语的MEMO，让人感到很不舒服，因为跨国公司哪怕是解雇员工，也绝对不是这样来诋毁一个人。全国销售经理去了国外继续深造，接下来是我们了，华南区经理也辞职去了美国，上海的经理也被解雇，我呢，是第三个，这个台湾人否认了全国销售经理批准给我的所有市场费用，居然说这些费用要从我的工资中扣除，我打去上海的电话他一个也不接。在全国销售会议上，我用沉默来表示我的抗议，会议没有结束，我就收拾行李回家了，因为我已经不能再忍受这样没有职业道德的做法了，我离开了SARA LEE。接下去，全国所有的区域经理全部辞职或者是被解雇，这个公司，变成了这个台湾人的家天下。我，还有很多的同事都受到了刁难，至今，我的差旅费用还未给报销，工资也未拿完。我们发了传真去亚太区总部和荷兰H&BC总部投诉。这个台湾人，也在一年之后被SARA LEE解雇，我在今年去看望老上司老MIKE的时候，老MIKE提起这个台湾人还是余怒未消，用了一个动物的名词来形容他。

SARA LEE的遗憾
我们不能因为一个台湾人来否定SARA LEE，这家跨国企业只是还未了解到在中国应该是如何做生意的。老MIKE也是一个很有销售经验的总监，在东南亚取得过很大的成功，但是，SARA LEE的中国策略却处处受到制肘，老MIKE也非常的无奈，正是这种无奈，促使他在离开SARA LEE之后自己开设了公司，在中国这片热土上开拓真正属于自己的事业。
SARA LEE一直未能象竞争对手庄臣一样在中国投入广告。实际上SARA LEE的产品品质十分的优异，金鸡本来就是国内最畅销的鞋油，但是长期只是在传统渠道操作，自然也随着传统渠道的不断萎缩而自然的萎缩。奇伟鞋油是世界第一品牌的鞋油，但是对市场的投入又太小，虽然在A类店的销售并不比红鸟差，但是因为没有象红鸟这样大幅度的广告投入作为铺垫，一直无法做深度的分销。猎杀杀虫剂在浙江的质量抽检中被列为第一名，但是却是在卖两年前的旧货，市场操作起来异常的尴尬。曾经在上市之初给强生造成巨大压力的爱婴系列产品，也莫名其妙的噶然而止，洁宝品牌换可丽清，最好卖的蓝泡泡又不断的换包装，整个的市场思维给人的感觉是很不连贯，几乎是两年一换的整套班子也没有延
续性。这些，都造成了目前的市场困顿。SARA LEE，完全是可以做的起来的，关键，是看总部的总体思维和后来人怎么做了。

我在SARA LEE，一直是在一个资源极其有限的情况下操作市场，这和一般的大牌公司是很不一样的，在这样的情况下，人是会起到很大作用的。全国销售经理在招聘了我之后，在天津也招聘了一个以前玛氏的渠道经理做城市经理，也取得了不错的业绩。玛氏的零售网点的操作技巧是我在SARA LEE做网点时的圭臬，专业化的陈列为我们带来了不要花钱的零售网点的销量增长，后面所附的便是玛氏的陈列标准，根据这个经过改良后的日化产品的陈列，在实际操作中效果同样是很显著的。我从来就不认同花钱买陈列位置的做法，专业化的陈列，从来都是不花钱照样出效果的。
SARA LEE带给我的回忆是很多的，他让我知道了一个SALES应该怎么样去充分的利用资源把事情做到最好；他让我知道了一个SALES在任何环境之下都不应该屈服，因为市场永远是有机会的，没有机会那只是人自己本身的问题；他让我在职业场和市场上快速的成长，懂得如何去判断、理解一个市场，如何去操作一个市场。品牌是有强弱之分的，但是SALES不能因为品牌弱就显得弱，正相反，SALES的职责就是用自己的强势去弥补品牌的弱势，因为我们不是躺在强势品牌身上呼东唤西的人，我们是SALES，是把货物和利益卖给客户的人。寻找品牌的机会，寻找市场的机会，是我们的天职！