去年，汇源推出果汁果乐，叫板两乐；今年，汇源收购旭日升，开始进军茶饮料市场。作为一个以果汁饮料著称于世的品牌，汇源是不甘寂寞的。无论叫板两乐，还是准备直面康师傅、统一等把持的茶饮料，其实质都是饮料快消品界的巅峰对决。
从品牌发展角度来看，这种巅峰对决有益于汇源挖掘自己的潜力，形成产业规模效应，提升汇源集团的品牌竞争力。但从品牌发展角度而言，如苏拉格底的那句旷世名言：认识你自己，任何一个品牌的壮大发展实质动力正来源于此。汇源可以去和可乐竞争，汇源也可以和康师傅、统一去直面同一产业市场，问题在于，汇源推出果汁果乐一年，并没有真正成为可口可乐的劲敌，汇源整合旭日升，又能否成为康师傅、统一的克星，结果尚且不得而知。或许对于朱新礼，对于汇源，生意就只是生意，赚了钱就行。对于中国企业界，这种想法无可厚非。毕竟可乐代表的碳酸饮料趋势不明朗，找中产品软肋击打一下未尝不可；茶饮料增长如日中天，顺便捞一桶金同样可行。
但在此基础上，如果不仅把汇源当做一个做生意的企业，更把其当做一个曾开创市场新时代的品牌来论；对比可口可乐能在碳酸饮料、果汁、乳饮料、水等多个领域位居行业前列的战绩，以及其庞大的品牌价值资产，汇源怎样能真正成为中国的可口可乐，能真正与可口可乐等超级巨头竞争，这才是摆在汇源品牌面前的一道战略难题。在李明利本人看来，要解决这道难题，汇源的核心是要重新回到自己的出发地，寻找自己成功的基因，对比自己的战略失误，并且结合市场、消费趋势等诸多因素，最终找到自己的路。简单说，汇源要真正实现品牌的飞跃，需抚今追昔，攘外同时安内。
得失成败看汇源赢在眼高误在手低
汇源的成功是时代的成功，汇源的失误也是时代的失误。
汇源成功于上世纪九十年代，其时中国的市场经济已经进入快车道，消费阶层的分化已经出现。但在饮料界，主导权依然在一可口可乐为首的外资巨头手中，借国有企业的势运营市场，水淹七军，碳酸饮料一统天下。而对于消费者，尤其是一些见识广阔的消费群体，碳酸饮料的单一、不健康等缺陷已经露出端倪，而且在口感等方面已经见怪不怪，市场迫切需要新的饮料品类进入其中，形成对消费心智资源的撬动，满足消费者内心的健康之需要。汇源正是在这个新旧消费时代交替的当口横空出世。
从一个罐头厂起家，在当时的时代背景下，用超乎所有员工想象的薪水聘请外国专家；以破釜沉舟的勇气引进国际领先的生产线；为求发展，由鲁上京，寻找更开阔更有消费能力和消费理想的消费市场。这一切，都是一种站立时代波口浪尖的举动，正是这种举动，成就了汇源。
第一个引进国际先进果汁生产线，第一个推出无菌冷灌装技术，第一个推出100%果汁，众多的第一让汇源尽管没有高举高打，只在惨淡经营中，就用不到十年时间创造了一个中国饮料的新时代。
从市场营销角度而言，作为行业先锋，汇源开创的时代是精英们的时代，换句话说，其主要目标消费群是城市中消费能力相对较高、消费相对理想的一群人，他们最早崇尚健康的生活，他们的消费能力也决定他们太计较汇源的价格。从市场影响看，这群人正是市场最有影响力的人群，无论是蛋黄派、薯片抑或其他产品，最先消费的都是这些对价格不敏感人群。
而从整个市场发展角度看，每个产品市场的发展轨迹都是少数人影响，最后由大多数人形成规模，以此实现产业的良性循环。这就需要在产品方阵总有效排列适合更大多数人消费的产品。
汇源恰恰在这一点上出现了失误。其开创了饮料的果汁时代，但目标人群一直定位高端，而忽略了高端对其他层次消费者形成的影响。这恰恰是康师傅、统一的机会。其顺应消费的趋势，用成本低但口味相差不大乃至更好喝的低浓度果汁，占有了由汇源开创但没有引领的金字塔塔基市场。
从市场容量看，塔基市场才是一个产品结构中容量最大的市场。由于果汁的生产特性，相对来说，塔基市场因为成本低，利润相对更大，再加上康师傅、统一锐利的市场营销，汇源在果汁市场只能被贴上了高浓度果汁的代表品牌，而一直没有找到与低浓度市场对接的端口，而错失良机。
当然，这丝毫不能否认汇源的市场业绩，在高浓度领域，没有哪个品牌能与汇源争锋；遗憾的是，在低浓度领域，汇源也一直没有自己的拳头产品。
因此，从总体来说，汇源因为抓住了时代的机遇，抓住了一部分高端消费群的内在需要，而成为一个时代的开创者；同样，也因为其没有看到产品背后是人，没有看到中国市场的多层次需要多产品面对的特性，甚至往深刻说，其注意力太集中于产品，而像大多企业一样忽视了中国市场发展带来的更广大消费者对新产品的应用规律，所以错失了草根阶层也就是普通消费者对一个产品市场的多远需求。因此，汇源成功，是时代宏观机遇与汇源产品特性触碰带来的成功；汇源失误，也是时代市场经济特性，普通消费者个性消费为王的机会与汇源产品不吻合带来的失误。
冷眼旁观读汇源汇源头上三座山
成败俱往，只有从过往历程深刻把握汇源本身特性，才是汇源进一步成功的根本。
在北京方圆品牌营销机构看来，汇源的特性主要有三点：懂中国不懂市场；懂产品不懂消费者；懂产业运营不懂营销。
汇源懂中国不仅在于其抓住了时代带给产业市场的机遇，更主要地表现在其在企业经营上的拿捏。汇源在发展过程中，如任何企业一样，会遭遇资金的困顿。汇源也和其他企业一样，曾借助外力，尤其是早期的德隆系，在一定程度上，其对汇源快速发展曾起过非常重大的作用。朱新礼的优势在于，其是本分人干本分事，所以其一旦发现合作的裂痕，就果断收手。太子奶收手失败从而日落西山。汇源正是因为懂中国，所以有非常好的政府银行关系，能在关键时候回购德隆的股份，从而避免了随着德隆系一起遭遇灭顶之灾。
但在具体市场运营中，汇源尽管有其自身特殊的特性，但在终端，大多陈列在货架不显眼的位置；在推广上，从来都是一年热二年冷三年没踪影；在价格体系上，一方面其走了高端路线，但另一方面又每天在担忧成本过高推高的价格对普通消费者的影响。却没有看见，悦活已经直追其价格，没看见依云等品牌，一瓶水的价格已经远远高于汇源却依然销售火爆。正因为汇源这种没耐心的新产品推广，终端的占位而不争上游的运营以及对自身定位的模糊不系统，导致了其夹生饭品牌的命运。
而从懂产品不懂消费者来看，汇源的产品质量因为占据高浓度地位，一直给了消费者很高的价值感，其主诉求健康也没有战略方向上的错误。但对比统一，“多C多漂亮”，同样是健康，但具体锐利。而相对来说，汇源的健康概念究竟是什么，奇异王国的功能是什么，果汁果乐为什么是爽而不是果汁的功能，模糊的印象导致摇摆的消费，外加上汇源产品的普遍高价格，其品牌消费难以持续跨越也就不足为其。
进一步看懂产业不懂营销，汇源深知任何产业的竞争最终都是产业链的竞争，所以不断打造上游产业，以实现对品牌的支撑，但如果没有下游市场的力量释放，产业链根本无法进入强有力的良性循环。
具体说，汇源在营销上的失误主要表现为压在其头上的三座大山：战略缺失、品牌紧箍咒、新产品推广软弱。
战略缺失主要表现在汇源对市场发展的判断上。从高浓度到低浓度的战略缺失，让其错失了成为果汁垄断寡头的机会。严格意义上，这种缺失是汇源作为一个中小企业的代表必然出现的。从中国市场实际看，由于中国企业的资本规模等原因，大多企业都是在生存中求发展，很少能真正做到战略领先。但从另一个角度看，企业的发展史就是生存史，如果因为企业资本规模小而只能摸着石头过河，企业壮大了依然面临更大巨头的挤压，依然无法进行战略规划。从这个意义上，如果不进行系统的战略规划，汇源未来依然会措施，只能摸着石头过河。
正是因为战略缺失，在市场营销过程中，汇源不可避免地遭遇了品牌紧箍咒。所谓品牌紧箍咒，指的是品牌在某一领域成功后无法突破。对于汇源，其100%果汁成功后，陆续推出了很多产品，奇异王国、百利哇等等，都是一笑而过。他+她—虽然曾在市场上掀起风浪，但本质上并非汇源系。从品牌发展看，如果不能解决紧箍咒，汇源的未来依然只能在夹缝中生存。
从本质上，新产品推广软弱正是紧箍咒的具体体现的一个侧面。汇源品牌营销有一个奇异的景观是，总以暴发户的心态在推广新产品，而没有事业部机制那样的耐心。每一款产品都是轰轰烈烈，但第二年就不见踪影，恰如《红楼梦》里所说：你方唱罢我登场，最后落了片白茫茫大地真干净！
相比来看，无论可乐，还是康师傅，其确实把每个产品当儿子经营，不仅生产，而且培养，知道成才，自给自足，自我成长。从这个角度看，汇源不应也不能再报机会主义心态运营产品，而要给自已企业一个愿景未来，给自己产品一个独立成长的机会，从而最终去掉紧箍咒，搬掉大山，真正重回巅峰，做市场的主人。
跳出汇源看汇源会借势才会成英雄
要做市场的主人，做可口可乐、康师傅真正的劲敌，关键在于睁眼看看世界，看看就在身边迅速成长的品牌，如王老吉。
其作为一款本土的饮料，凭借怕上火，凭借其健康的内涵，攻城略地，成绩超过了可口可乐。其中的原因，有产品卖点的功劳、有精营渠道的功劳、也有口感调整等的功劳，但从根本上说，是王老吉找到了和时代对接的价值。
具体说，中国经过三十年的改革开放，国力增强，消费意识也在转变。从本质上说，消费意识受制于时代的文化思潮，受制于国民集体意识。从当前来说，随着大国崛起，主流的文化思潮就是与中国经济实力互为表里的中国文化开始复兴。百家讲坛推出的易中天、于单成为学术明星，中华文化书局出版的相关图书持续畅销市场，从食品界来看，药食同源观念已经形成了在大众中的认知基础，食品养生的消费心理一浪高过一浪。
在这种背景下，不仅王老吉，九龙斋以及其他许多以传统文化为根基的产品相继在市场兴起。而汇源作为高浓度果汁的代表品牌，作为一直主打健康概念的果汁，其与时代的大潮正有内在契合。
只不过这种内在的契合既需要攘外：找到与社会对接的资源；也需要安内，强化自己的产品、营销等。
比如这次整合茶饮，虽然从方向上正是攘外安内之举，但从汇源品牌的系统性、完整性和锐利性来看，还远远不够。汇源还可以以水果为基础，嫁接中国传统食疗文化，或者从其他角度强化自己健康品牌文化的特性。但无疑的是，要激发转化这种特性的市场爆发力，是以练好内功为基础的。
成功之外找成功汇源需作五大工程
在方圆看来，汇源攘外安内需要的五大营销工程包括品牌活化工程、强化消费信心工程、新品创新体系工程、品牌文化塑造工程、营销共同体工程。
品牌活化工程，核心是指汇源品牌的核心价值。对于一个市场相对成功的品牌，尤其对于汇源，随着产业不断扩张，如缺乏圆心般的核心价值，产品体系、产品价值将互相抵牾，无法形成可持续发展的路径。因此，对于汇源，是否坚持健康的品牌价值，在健康品牌价值下如何通过产品具体的卖点、不同产业的核心价值与健康形成对应，实现锐利化，实现健康大概念的活化，是汇源当前最为迫切实施的工程。只有实施了这样的圆心工程，汇源才不会时而果汁果乐、时而其他产业盲目地发展，实现品牌价值的强势扩张。
消费信心工程，本质上是消费沟通工程。汇源产品一直以来内秀大于外秀，因此，必须通过成本控制、终端陈列、产品核心价值、促销、推广等层面，将产品的特色与消费者的需求进行无缝契合。只有这样，汇源的产品竞争力才能发生强势上扬，消费者对其的信心才能因为满足了其个性需求而发生本质的转变，而非想大于做。
新产品创新体系工程。新产品不是以企业资源为核心，而是以消费者需求为中心。汇源打造产业链是对的，但在新产品上如果从定位、诉求、包装、产品线、促销、推广等层面一方面与汇源的主品牌价值吻合，另一方面与消费需求契合，并在运营商采用独立单元体系运营，相信汇源的产品品牌价值就一定可以有较为长远可持续的发展，而非流星般一划而过。
品牌文化塑造工程。康师傅做得是味道文化，可口可乐做的是时尚文化，汇源的品牌文化是什么？实际上，品牌文化是对品牌产品的支撑。只有有强大的品牌文化，才能让品牌产品发展有序健康。因此，随着汇源的产业不断外散，只有有强大的品牌文化，才可以保证汇源的发展健康茁壮。
营销体系共同体。一个品牌，没有市场的支撑很难迅速发展。对于汇源，同样只有学习哇哈哈，形成自己独特的营销体系，才可以为品牌的价值提供好平台，展示好自身的价值，实现好自身品牌内在的循环发展。
在李明利本人看来，只有对内抓好这五大工程，对外正视时代出现的新机遇，攘外同时安内，汇源才有可能成为中国版可口可乐，实现几个产业板块起飞，最终在创造了一个新时代之后，再次把握机遇，再创造一个属于汇源的新时代。