而H&M在中国的历史则可追溯至1984年，当时，H&M只是作为一个单纯的“买家”身份出现在中国。随后，在上个世纪90年代初，H&M先后在上海，北京和广州成立了生产办事处，中国区雇员则达到200人左右。

　　从以上数据和历史资料，可以初步了解H&M品牌发展的道路。如果以目前流行的“Fast Fashion模式”或“SPA品牌”这样的概念，来界定H&M品牌战略，好像又有那么一点不尽全意。与其这样概念般的概括，还不如形象地比喻：H&M是一艘具有快速占领能力的时尚航母。

　　尤其是最近的十几年，H&M的发展证明了其时尚航母的形象：到2006年底，全球超过60000名雇员，24个国家1400多家零售店；2007年第一季度税前收入达34.7亿欧元；产品线从当初的女装延伸至现在的“女装，男装，童装，青少年装，内衣，化妆品，配饰，家纺以及限量时装”。

　　而为大众提供快速，适价，时尚的产品，则是H&M这艘时尚航母驰骋万里的核心能力。按照H&M官方的话表达则是：Right balance between fashion, quality and price at the right time（在时尚，质量，价格和时间之间正确的平衡）。如果非要分析H&M的品牌战略核心思想，那“时尚，质量，价格，时间”一定是H&M基业长青的品牌战略。

　　时尚，质量，价格，时间。这四个维度决定着H&M的品牌力量，这也是其成功模式的关键要素，或者称之为战略模式。但对于中国服装品牌而言，能很完美做好这几个维度的品牌寥却可数。接下让我们从H&M的“产品开发”、“营销推广”、“终端表现”这主要三个方面来解读H&M品牌“时尚，质量，价格，时间”的核心要素。

　　目标定位决定产品开发

　　做服装久了，大家也许可能发现这么一个现象：在中国服装品牌宣传或招商手册上，在介绍品牌营销策略这一方面时，我们总能看到大部分做女装的品牌目标定位描述区间是18-35岁左右的时尚女性。这是多么没有“技术含量和个性”的描述啊？！这也许是导致中国部分服装品牌陷入经营困难的根本原因所在：不知道自己的“上帝”所在，便不清楚自己的市场所在；更无从仔细定义自己的“敌人”所在，也便不清楚自己的竞争对手。一个连“上帝”和“敌人”都无法说清楚的服装品牌，怎么会知道自己到底是什么样的“东西”呢？所以无从在纷繁复杂，喧嚣尘上的服装圈中定位自己，于是，这样的服装品牌，在经营过程中，根本谈不上有长期的核心经营决策，因此，一连串危险而致命的经营行为出现了：产品开发缺乏战略性指导，商品组合随意化；接踵而来的是营销推广任意化，因为没有了参考坐标和目标；进而过程中所有决策行为缺乏有效的财务控制和预算管理，最终陷入财务危机中。其实，可以去核实下已经倒下的服装品牌，压垮骆驼巨大身躯的往往是由财务捉襟见肘而引起的生存危机。

　　H&M在产品开发上策略上，他们的种种作为，始终围绕着他们的目标客户，正如H&M描述的：H&M将目光锁定热衷时尚的每一个人。是的，大众，越来越时尚的大众：在稳定的社会结构中，处于“大部分”的人群，也就是说，在“橄榄型”的社会结构中，拥有最大面积的那部分区域。H&M所有的产品开发都是基于满足越来越时尚的平民大众这一目标定位。

　　全球100多名专属设计师、采购员和打版师，每天新品上市，不设工厂，在亚洲和欧洲700多家独立供应商处采购产品。除了这些众所周知的H&M产品开发的高效率策略表现之处。还有被媒体和外界广为传播的每年近4万个设计款型和1万个生产款型。而所有这些开发策略的表现，均是围绕H&M的目标客户来开展的。在H&M产品的开发周期中，可以初步分为“产品创意、产品系列规划和生产采购” 三个主要阶段，而无论是在哪个阶段，H&M的策略表现均以“时尚大众顾客”为核心，在“价格，质量，时间，时尚”这一顾客的核心需求点之间游走。比如，在产品创意阶段，由设计师，采购员和打版师组成的核心产品开发团队，在街头潮流，旅行风尚，媒体，流行预测组织，时装周，展览会以及不同区域文化中获取灵感，结合顾客的需求，主题、色彩、面料、廓形及服装款式等各产品系列的主要表现形式初具魂魄。由于H&M包括了男装，女装，童装和青少年装，不同的产品表现出不同的风格，因此，除了这100多人的核心开发团队外，另外还有近400多名工作人员为H&M所有线的产品开发服务。在产品系列规划阶段，H&M的开发策略灵活而又具有灵魂性力量：现代常规服装与前线潮流时装均衡的组合，换作中国的行话，那就是基本款和形象款的良好结合。而H&M的产品组合已经完全考虑了终端店的规模和城市的消费水准。一些流行性强的款式，限量生产，在大城市专卖店出售。而自2004年11月开始与大牌设计师的合作推出限量时装线的策略，让H&M的产品开发拥有了高级成衣的灵魂和时尚表现形式，满足了时尚大众对于最新时尚的需求：2004年11月，与德国设计师Karl Lagerfeld（卡尔.拉格菲尔德）合作推出Karl Lagerfeld for H&M产品线；2005年11月， 与Stella McCartney（斯特拉.麦卡特尼）合作推出Stella McCartney for H&M产品线；2006年11月，与荷兰设计师Viktor （维科特）和 Rolf（洛夫）合作推出Viktor & Rolf for H&M；2007年春季，分别与娱乐明星Madonna（麦当娜）和Kylie（凯莉）合作推出名为M by Madonna和H&M love Kylie的产品线；2007年11月，将与意大利时尚大师Roberto Calli（罗伯特.卡瓦里）推出Roberto Calli for H&M产品线。在产品开发的“生产与采购”阶段，到货期和质量成为了H&M考量的两个基本关键点。由于H&M没有自设工厂，采购和跟单成为了分离的工作步骤。设计师，采购员和打版师成为了“Fashion Buyer（买家）”，设在全球20多个当地生产办事处的Merchandiser（跟单员）才成为质量和货期控制的主要人员，由这些工作人员完成括缩水率、扭曲变形和色牢度等检测工作，同时，H&M会通过“NEW SUPPLIER MEETING（新供应商见面会）”这样的方式来挑选符合严格要求的供应商，笔者通过H&M经常在国内举行“NEW SUPPLIER MEETING（新供应商见面会）”的上海世贸商城买家服务部处获悉，H&M对于国内供应商的要求通常有3-4个核心指标：超过一定的月产量（如女装350000-450000件/月）；员工人数（如女装要求500人左右）；生产线及生产线设备数量（如女装须有4-6条生产线，每条生产线有设备20-30套）；优秀的管理水准和现代企业意识（管理规范，质量控制严格，社会责任状况良好，这是H&M每条采购信息一定会出现的基本要求）。